Profession président

Piste verte 5 juillet 2011  - Ecrit par  Jean-François Mela Voir les commentaires

Ce texte est une réflexion sur la fonction de président d’université, à partir de ma propre expérience d’abord, puis comme observateur privilégié de la vie universitaire. J’ai été président de l’université Paris 13 de 1992 à 1997. Au début des années 2000 j’ai dirigé la Mission Scientifique Universitaire (MSU) en charge de l’évaluation et du financement de la recherche dans les établissements de l’enseignement supérieur.

Je demeure aujourd’hui un observateur attentif du rôle et de la place des présidents d’université après la « loi relative aux libertés et responsabilités des universités » (LRU) de 2007. S’agissant de mon expérience de président de Paris 13, je ne vais pas raconter par le détail ces cinq années. Pour ce qui est du contexte, on pourra se reporter à l’article « Quarante ans d’aventure » que j’ai écrit à l’occasion de l’anniversaire de l’université. Je dirai seulement comment j’ai vécu la chose et les enseignements que j’en ai tirés.

Débuts post-68

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Edgar Faure

L’aventure des présidents commence en 1968 avec la loi Edgar Faure dont on a dit qu’elle donnait l’autonomie aux universités. Il s’agissait d’une autonomie encore bien limitée, mais cela constituait une rupture avec la conception « napoléonienne » de l’université. Pour la première fois les universités avaient de vrais organes délibératifs et un « patron ». Jusque là les doyens de facultés étaient des primus inter pares sans beaucoup de pouvoirs, les questions essentielles étant réglées par l’Etat. Avant la loi Faure, dans beaucoup d’établissements comme, par exemple, à la Faculté des Sciences d’Orsay où j’avais fait mes tout premiers pas après le CNRS, l’assemblée de faculté (qui rassemblait tous les professeurs) était un ectoplasme manipulé par le doyen qui s’appuyait sur le club informel des « mandarins » les plus influents [1]. 1968 avait changé la donne. A partir du moment où l’on donnait aux universités une autonomie, même limitée, il fallait un président un peu plus gestionnaire. Mais, dans les premières années, les questions de gestion se sont trouvées renvoyées au second plan par des enjeux plus politiques : comment gouverner une institution délabrée, profondément divisée, dans laquelle un climat de tension allait perdurer de nombreuses années, marqué par des désordres internes, de vives contestations de l’autorité aussi bien de la part des étudiants que des professeurs. René Rémond qui fut le premier président de Nanterre post-68, l’a excellemment raconté dans son livre « La règle et le consentement » [2] qui a été l’un de mes livres de chevet au début de ma présidence. On y trouve une description pénétrante de la société universitaire avec ses complexités et ses particularités. L’auteur montre bien comment on doit fonder la société universitaire sur des règles, mais en même temps travailler sans cesse à mobiliser la confiance des universitaires pour l’établissement d’un consensus, seul à même d’assurer que les règles seront respectées et (à l’époque de son mandat) de dissuader la violence. Ceci suppose des qualités de politique plus que de gestionnaire. René Rémond pense que le nouveau système présidentiel est une bonne chose, à condition que le président soit un arbitre impartial, indépendant de tout lobby. J’y reviendrai plus loin lorsque j’évoquerai la situation présente.

Pendant une vingtaine d’années, si les tensions se sont progressivement apaisées, l’équilibre précaire des premières années a persisté. L’Etat a continué à tout contrôler ; les moyens des universités ont été limités et pré-affectés, rendant difficile une politique d’établissement. En interne les facultés sont restées prédominantes, ceci d’autant plus que les universités réellement pluridisciplinaires étaient des exceptions. Dans les années 70 le pouvoir politique avait laissé tomber les universités. Le changement politique de 1981 avait sensiblement modifié le paysage. On peut noter cependant que la loi d’orientation et de programmation de la recherche de 1982 faisait peu de cas des universités, qui étaient à peine mentionnées ; la recherche demeurait avant tout l’affaire des organismes.

Le tournant des années 90

On a eu un tournant à la fin des années 80 et au début des années 90, avec la montée en puissance des universités. Il y eut d’abord une expansion démographique considérable faisant suite à l’accroissement du nombre des bacheliers (en 5 ans on avait enregistré 400.000 étudiants de plus). Il y eut, consécutivement et progressivement, l’accroissement des effectifs de professeurs et de maîtres de conférences (qui ont doublé entre 1986 et aujourd’hui [3]) . Il y eut aussi la politique d’association avec les organismes, qui a structuré la recherche universitaire. Aujourd’hui les unités mixtes de recherche (UMR) dont les deux tiers des membres sont des enseignants chercheurs, ont une existence forte sur les campus. Par ailleurs, la dimension territoriale est devenue très importante et c’est au niveau des universités, spécialement en Province, que s’établit la relation avec les collectivités et les entreprises. Il y eut enfin la politique de contractualisation [4] qui a entraîné, sans modification législative, le passage d’un pilotage très centralisé à un pilotage plus stratégique par l’Etat, encourageant l’élaboration de projets d’établissements par les communautés académiques.

On a vu, parallèlement, émerger une nouvelle génération de présidents. Je dois dire que lorsque je suis devenu moi-même président, je n’étais pas conscient du phénomène. Je m’étais lancé de façon un peu impulsive dans la compétition pour succéder à un « président catastrophe », alors que je n’avais jamais été membre du conseil d’administration ! Je voyais ma présidence comme une aventure, une sorte de parenthèse dans ma carrière de scientifique. Certes j’avais présidé la Société Mathématique de France et, à ce titre, je m’étais intéressé de près à l’organisation scientifique, mais je croyais naïvement que je pourrais mener de pair mes activités scientifiques et présidentielles. Je ne tardai pas à réaliser que cette aventure, par ailleurs tout à fait passionnante, était un véritable suicide scientifique. C’était d’autant plus inévitable que j’arrivais dans une situation très dégradée dans mon université. Plus généralement, les présidents se trouvaient confrontés alors à tous les grands défis de notre époque : formation de couches de plus en plus larges de la jeunesse ; contribution au développement économique du pays par les formations professionnelles en appui sur la recherche et par le transfert technologique ; participation au développement urbain et régional et au maintien de la cohésion sociale. En outre, à partir de 1993 les choses se gâtent à cause des restrictions budgétaires et d’une certaine dénaturation de la politique contractuelle (retour à la politique des guichets). Président devient un métier qui s’apprend. Il faut dégager des axes stratégiques, gérer des équipes et des conflits, construire l’image de l’établissement.... S’y ajoutent les relations avec l’Etat, avec les collectivités, les entreprises, l’Europe… Ce sont des tâches très lourdes qui ne sont pas naturelles pour un professeur, et qui conduisent à sacrifier peu à peu une activité scientifique sérieuse.

Comme président d’une université pluridisciplinaire comportant toutes les disciplines plus deux grands IUT, j’avais fort à faire pour mener à bien les projets en maintenant la cohésion d’un ensemble disparate. Entraîner l’ensemble de la communauté universitaire dans la construction d’un projet d’établissement qui ne soit pas de pure forme, supposait beaucoup de temps et d’effort pour négocier avec les composantes et les différentes catégories de personnels. Même si le président devenait davantage gestionnaire, son rôle de négociateur, entre l’université et l’Etat, entre la présidence et les contestataires de toute nature, était essentiel. Pour ma part, j’y ai été aidé par une équipe remarquable ; mon seul mérite avait été de savoir la rassembler. Ce qui me permettait de ne pas être balloté par les évènements (comme dans d’autres universités) et de placer la barre assez haut. On déplore souvent le caractère amorphe et égoïste des universitaires. J’ai découvert à cette occasion que c’est plutôt le découragement qui les envahit souvent, et qu’il est payant de leur proposer une grande ambition.

Une expérience de président

Si l’on me demande à quoi j’occupais mon temps, je peux énumérer, de façon succincte et non limitative :

  • Construire le projet d’établissement présenté au contrat quadriennal, par une discussion approfondie des projets sectoriels avec les composantes, les laboratoires, et les différentes catégories de personnels.
  • De façon tout à fait primordiale : doter l’université d’une administration à la hauteur de ses moyens budgétaires et humains [5], dans le respect des compétences des différentes composantes ; moderniser le secrétariat général, la gestion technique et administrative, la gestion des ressources humaines (qui supposait aussi la mise en place et le fonctionnement d’instances de dialogue).
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    Forum des étudiants

    - Favoriser, partout où c’était possible (par des moyens nouveaux et par la négociation avec les organismes) le développement d’unités de recherche de niveau international, dans une université hétérogène accaparée par ailleurs par les exigences de la démocratisation.

  • Favoriser le développement de formations qui s’intègrent bien dans le cadre parisien, au-delà des souhaits individuels des collègues.
  • Suivre de près la conception et la réalisation des constructions nouvelles et promouvoir l’aménagement des campus. Faire du lobbying pour l’amélioration des transports (en Seine Saint-Denis : la tangentielle ferroviaire, le tramway…). Etre un partenaire exigeant du Contrat de Plan Etat-Région qui nous a apporté des financements significatifs.
  • Promouvoir et piloter les relations avec les collectivités et les entreprises. Impliquer l’université dans le développement économique et l’aménagement de son territoire.
  • Améliorer l’image de l’université et travailler à sa dimension internationale par une politique d’échanges et de conventions.
  • Accorder une attention toute particulière à la vie étudiante, à la qualité de la vie sur les campus (construction d’un prestigieux Forum de l’université), à l’action culturelle (rencontres, expositions, fêtes mémorables), aux associations (c’est à Paris 13 qu’est né SOS-Racisme). Ce dernier point était très important dans une université qui fut à la pointe de bien des luttes (réforme Devaquet, projet du CIP…) et qui s’illustra par de grands évènements comme un colloque sur « La République et la Fraternité » en 1997.
  • Promouvoir les technologies de l’information et de la communication, les réseaux, la vidéoconférence.

On conçoit que je n’avais plus beaucoup de temps à consacrer à des activités universitaires classiques. Ceci d’autant plus que je devais sans cesse convaincre, manœuvrer, pour obtenir l’aval du conseil d’administration et des composantes. Mais, même à cette époque d’avant la LRU, le pouvoir d’un président était quand même important par le simple fait qu’il était l’interlocuteur incontournable de l’Etat et de tous les partenaires de l’université. S’agissant des personnels, il y avait les règles de la fonction publique, mais il n’était jamais impossible de recruter des contractuels pour des tâches stratégiques (comme la logistique immobilière et les constructions), et il y avait toujours les marges de liberté qu’offraient les budgets de la formation continue et les contrats. Plus qu’un PDG, j’avais le sentiment d’être un maire, sans majorité politique, qui passait son temps à négocier et parfois à ruser…

A la Conférence des présidents d’université (CPU) je côtoyais une nouvelle génération de présidents. De façon assez symbolique, le nouveau patron de la CPU était « seulement » maître de conférences de gestion. On ne percevait pas de manière visible un clivage gauche-droite, mais il y avait une prédominance de scientifiques (43 sur 86, avec 10 mathématiciens) alors que dans le cabinet du ministre de l’époque, les juristes étaient majoritaires. Il y avait aussi quelques personnalités qui avaient déjà eu des responsabilités nationales (comme c’est souvent le cas aux USA). En tout cas, le président décoratif, c’était fini.

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La CPU au travail

Cette évolution s’est poursuivie avec des hauts et des bas. Les présidents se sont affirmés comme des interlocuteurs incontournables de toutes les procédures contractuelles. Lorsque je dirigeais la MSU, les présidents d’université faisaient mon siège pour plaider leurs dossiers, solliciter des moyens exceptionnels, défendre leurs allocations de recherche... Je les rencontrais dans leurs établissements, avec leurs collaborateurs, lors des négociations du contrat ; je pouvais apprécier leurs qualités personnelles. Le caractère aléatoire du processus électif et du système de gouvernance faisait que la personnalité d’un président continuait à jouer un rôle primordial. Nous verrons plus loin comment la LRU a prétendu corriger cela, et les problèmes nouveaux qui ont surgi. Disons tout de suite qu’à l’intérieur du même cadre législatif et règlementaire, les différentes universités restent profondément différentes pour ce qui est de la gouvernance présidentielle. Il y a encore aujourd’hui des universités – même de grandes universités – qui ont une gouvernance faible malgré la LRU, et d’autres qui s’en sont sorties « en trichant sur les règles » (comme l’université Dauphine).

Le tournant de la LRU

Un nouveau palier a été franchi avec l’adoption de la LRU en 2007 [6] . En dépit de vives oppositions, la LRU est entrée en application d’une façon qui n’est pas totalement réversible. Mais je suis de ceux qui pensent qu’il faut l’infléchir sur la question de la gouvernance et, spécialement sur le rôle et la fonction attribués au président.
L’autonomie accrue accordée aux universités par la LRU impliquait nécessairement des pouvoirs accrus pour le président, mais ceci ne voulait pas dire tous les pouvoirs et n’importe quels pouvoirs. Il est certain qu’une université ne pouvait assumer sa nouvelle autonomie dans le cadre des institutions de la loi de 1984, où le conseil d’administration (CA) ressemblait davantage à un « comité d’entreprise » qu’à un conseil exécutif, et où le président était prisonnier de majorités « parlementaires » fluctuantes. Mais il ne fallait pas verser dans le « présidentialisme » à outrance comme ce fut le cas.
On a voulu conforter l’autorité du président, en divisant par deux l’effectif du CA (ce qui est une bonne chose) et en donnant au président une majorité stable, ceci en copiant le système « municipal » qui attribue une majorité de sièges à la liste arrivée en tête. Mais, ce faisant, on a « politisé » à l’extrême l’élection du président, dans un contexte où il n’y a pas de régulation par des partis politiques (comme dans le cas des municipalités). Les « partis » sont remplacés ici, de fait, par des lobbys de toute sorte : syndicats, groupes disciplinaires... Ce système ne garantit pas de représentation équilibrée des différentes composantes de l’université si celles-ci ne prennent pas la précaution de s’organiser en groupes de pression gagnants [7]. Je pense que la règle de « la majorité municipale » devrait être abolie.

Dans l’organisation d’une université, on devrait distinguer trois niveaux :

  • Un conseil d’administration chargé de définir les grandes orientations, de fixer les règles de fonctionnement, et qui a la responsabilité des grands équilibres matériels et humains. Son rôle devrait être davantage celui d’un board of trustees chargé de la stratégie et des grands équilibres, que le lieu d’examen des affaires courantes.
  • Un président et son équipe, dont on attend avant tout qu’ils soient de bons administrateurs au service de l’institution, sous le contrôle du conseil d’administration.
  • La communauté des « professeurs » qui exerce ses compétences propres au travers des départements et des divers « comités académiques ».

Beaucoup d’universités dans le monde sont organisées de cette façon, avec leurs caractéristiques socio-culturelles propres. Ainsi, par exemple, les universités anglo-saxonnes avec d’un côté leur board of trustees, university council…, de l’autre leur president, chancellor, vice-chancellor…, et par ailleurs leurs divers academic committees (appointments committees, Senate committees…).

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Faculty senate, Berkeley

Dans le nouveau CA prévu par la LRU [8], les personnalités extérieures sont désignées par le président et sa majorité d’élus. Autant dire que cette disposition n’est destinée qu’à laisser les mains libres au président. Il parait indispensable d’assurer l’indépendance des membres extérieurs qui pourraient être désignés par le ministère de tutelle (pour ce qui est des personnalités non désignées par les collectivités ou les associations), et de faire élire le président par l’ensemble des membres du CA, et non par les seuls élus. Par ailleurs, on devrait établir une incompatibilité entre l’appartenance au CA et à l’équipe présidentielle (sauf pour le président) [9].

Le lien étroit que la LRU institue entre l’élection du conseil d’administration et celle du président fait de celui-ci un président « politique ». Dans l’une de ses dispositions, la LRU prévoyait que le président pouvait être extérieur à l’université. Mais, étant donné le système électoral en vigueur, on voit mal comment le président serait autre chose que le leader d’une liste du CA. Il y a confusion entre fonction de gestion, définition de la stratégie, et exercice des compétences académiques.

Les opposants à la LRU ont souvent focalisé leurs critiques sur le droit de veto donné au président. Or cette question n’est pas cruciale : ce droit de veto formel existe dans toutes les universités du monde, et son exercice est limité de facto par les procédures de recrutement contrôlées par les « professeurs » [10]. Il conviendrait de supprimer la capacité qui est donnée au président et au CA de formater à leur guise les « comités de sélection », de s’ériger en jury de recrutement, et d’intervenir directement dans les affaires scientifiques.

Je pense donc qu’il faut infléchir la LRU sur un certain nombre de points. Mais, s’agissant d’autonomie, tout n’est pas dans la loi. Ceci est vrai dans tous les pays. Au-delà des dispositions législatives et règlementaires, l’autonomie est une culture et les universités françaises n’ont pas disposé d’un temps suffisant « d’appropriation » de l’autonomie accordée par la LRU. Il faudrait déterminer ce qui, dans le LRU, doit être modifié de façon directive et uniforme, et ce qui pourrait être soumis à une modulation de la part des acteurs.

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Campus de Jussieu

Disons quand même que ces modalités de la gouvernance sont loin d’épuiser les objections que l’on peut faire aux pouvoirs donnés au président. Notamment en matière de création de postes contractuels, d’attribution de primes. Mais, là, on débouche sur une question plus vaste qui touche aux contradictions qui existent objectivement entre le statut de la fonction publique et l’autonomie de gestion. Il serait trop long d’en discuter ici. Nous ne parlerons pas, non plus, de la « révolution » que représente la dévolution aux universités de leurs biens immobiliers, ou de la course aux financements privés.

En conclusion

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Le grand bond en avant de l’université française

Quel que soit l’avenir de la LRU et de l’autonomie, il est clair en tout cas qu’une étape a été franchie et que la fonction de président n’est plus comme naguère celle d’un professeur qui acceptait de faire une parenthèse dans ses activités scientifiques pour remplir quelques tâches de gestion au bénéfice de tous. Il s’agit aujourd’hui d’une quasi-profession dans laquelle se reconvertissent des collègues (même si, pour l’instant, le mandat cumulé est limité à 8 ans). Dès lors qu’elles acquièrent une forte autonomie, certaines universités deviennent l’équivalent de grandes PME. Ainsi le budget consolidé de l’université de Strasbourg est de 430 M€, à comparer au budget de du Conseil Régional d’Alsace qui est de 866 M€. Celui de l’Université Pierre et Marie Curie est de 740 M€ (si l’on inclut 290 M€ en provenance des organismes de recherche). Certes, pour un effectif d’étudiants comparable, l’université de Harvard a un budget de 1,8 milliards d’euros (dont 464 M€ de recherche), ainsi que d’un capital de fondation (endowment) qui atteignait 37 milliards de dollars avant la crise financière. Il n’empêche que les présidents sont de plus en plus « sur une orbite américaine ».

Ceci est également visible avec l’augmentation de leurs primes, même si celles-ci restent encore bien modestes en comparaison de celles de leurs collègues d’outre-Atlantique (sans parler des bonus des patrons d’entreprises). Leurs primes sont aujourd’hui entre 20.000 et 40.000 euros annuels. Plus que leur montant, c’est le mode d’attribution qui a choqué, une partie étant en effet directement allouée par la ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche, ce qui prouve la volonté de l’Etat de garder la main sur les universités, même autonomes [11] . Cette contradiction entre autonomie et centralisme renvoie aussi à celle entre autonomie et fonction publique évoquée plus haut.

Aux USA, lorsque le président Obama a annoncé que les salaires des PDG seraient plafonnés dans les entreprises privées qui recevaient des fonds de l’Etat, ceci a ranimé un vieux débat sur le caractère excessif des salaires des présidents d’université, puisque les universités, tant privées que publiques, reçoivent des fonds importants de l’Etat. Même si les salaires des présidents d’université sont sans comparaison avec les salaires des dirigeants d’entreprises industrielles et commerciales, ils ont beaucoup augmenté là-bas depuis 15 ans, en tout cas beaucoup plus que les salaires des professeurs. La moyenne dans les universités publiques s’établissait en 2007-08 à 427.000 dollars (et à 100.000 de plus dans les universités privées). Pour les mieux payés, il faut ajouter au salaire proprement dit des primes, des bonus, des retraites, sans parler des avantages matériels (logement, voiture…). Certains présidents siègent par ailleurs comme administrateurs dans les conseils d’administration de nombreuses entreprises et sont rétribués pour cela. Dans un article de 2009, le New-York Times recensait 23 présidents d’universités privées qui gagnaient plus d’un million de dollars. Mais c’est le cas aussi dans certaines universités publiques. Ainsi le président d’université publique le mieux payé est celui de Ohio State University qui gagne 1,4 millions de dollars pour un salaire de base de 800.000$. C’est quand même 3 fois le salaire nominal du président des Etats-Unis… Ohio State University, classée 59ème au classement de Shanghai, est l’une des plus grandes universités américaines (la plus grande « université de recherche ») avec ses 56.000 étudiants, ses 40.000 personnels et son budget de 4,35 milliards de dollars (supérieur au budget d’un Etat comme le Delaware).
Même si la France est encore loin des USA, on a une évolution dans le sens de faire des présidents de vrais PDG d’universités. J’ai essayé de montrer toutes les questions que cela pose. Mais il est inutile de rêver à un retour en arrière. On peut avoir la nostalgie du passé, mais « il n’y a pas de politique qui vaille en dehors des réalités ».

Post-scriptum :

La rédaction d’Images des maths, ainsi que l’auteur, remercient pour leur relecture attentive,
les relecteurs dont le pseudonyme est le suivant : François Gramain,
Alexis Mérat,
Sylvain Barré,
Clémence,
Thomas Boulier et
Damien Gayet.

Notes

[1Comme ces « mandarins » étaient plutôt de qualité dans la période de démarrage de la faculté des sciences, les choses ne se passaient pas trop mal.

[2René Rémond : « La règle et le consentement – Gouverner une société ». Fayard (1979).

[3Aujourd’hui on recrute environ 3000 enseignants chercheurs contre 400 chercheurs CNRS

[4Ce terme désigne l’établissement de contrats quadriennaux entre établissements universitaires et ministère, définissant objectifs et moyens.

[5La plupart des université étaient pauvrement administrées à l’époque, et beaucoup le sont encore aujourd’hui

[7Certaines corporations numériquement très importantes, comme les médecins, ne se sont pas privées de le faire.

[8Dans le nouveau CA il y a des membres élus et des personnalités extérieures. Les membres élus représentent les différentes catégories de personnels et les étudiants. Ce sont eux qui élisent le président qui se trouve être le plus souvent le leader des listes d’enseignants et de chercheurs. Ce n’est qu’ensuite que le CA est complété par des personnalités extérieures qui sont nommées par le président (à l’exception des représentants des collectivités) avec l’aval des membres élus du conseil.

[9Les statuts de la nouvelle université de Strasbourg, sans instituer une telle incompatibilité, prévoient que les vice-présidents sont élus par le congrès rassemblant les membres des trois conseils, ce qui assure à l’équipe présidentielle une certaine individualité par rapport au conseil d’administration.

[10Voir l’exemple de Berkeley évoqué dans l’article « La gouvernance partagée, ça peut marcher » in JFM’s Blog

[11Les présidents perçoivent une prime fixe légèrement revalorisée d’environ 18 300 euros, augmentée de 50% pour ceux dont les universités sont devenues autonomes. Le problème vient ensuite : la ministre pourra augmenter de 20% cette prime au coup par coup, en fonction de critères inconnus.

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Pour citer cet article :

Jean-François Mela — «Profession président» — Images des Mathématiques, CNRS, 2011

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